Prezados acionistas:
No ano passado, nessa época, compartilhei meu entusiasmo e otimismo em relação ao futuro da Amazon. Hoje, estou ainda mais otimista. Os motivos são muitos, mas começam com o progresso que fizemos em nossos resultados financeiros e nas experiências dos clientes e se estende à nossa inovação contínua e às oportunidades extraordinárias à nossa frente.
Em 2023, a receita total da Amazon cresceu 12% ano contra ano (“YoY”), de US$514 bilhões para US$575 bilhões. Por segmento, a receita na América do Norte aumentou 12% em relação ao ano anterior, de US$316 bilhões para US$353 bilhões, a receita internacional cresceu 11% em relação ao ano anterior, de US$118 bilhões para US$131 bilhões, e a receita da AWS aumentou 13% em relação ao ano anterior, de US$80 bilhões para US$91 bilhões.
Além disso, a receita operacional e o fluxo de caixa livre (“FCF”) da Amazon melhoraram dramaticamente. A receita operacional em 2023 melhorou 201% em relação ao ano anterior, de US$12,2 bilhões (uma margem operacional de 2,4%) para US$36,9 bilhões (uma margem operacional de 6,4%). O FCF final de 12 meses ajustado para leasing financeiro de equipamentos melhorou de -US$12,8 bilhões em 2022 para US$35,5 bilhões (aumento de US$48,3 bilhões).
Embora tenhamos feito progressos significativos em nossas medidas financeiras, o que mais nos agrada é a melhoria contínua da experiência do cliente em nossos negócios.
Em nossos negócios de lojas, os clientes responderam com entusiasmo ao nosso foco incansável na seleção, preço e conveniência. Continuamos a ter o catálogo de varejo mais amplo, com centenas de milhões de produtos disponíveis, dezenas de milhões adicionados somente no ano passado e várias marcas premium começando a vender na Amazon (por exemplo, Coach, Victoria's Secret, Pit Viper, Martha Stewart, Clinique, Lancôme e Urban Decay).
Estar atento aos preços é sempre importante, mas principalmente em uma economia incerta, na qual os clientes são cuidadosos com o quanto estão gastando. Como resultado, no quarto trimestre de 2023, iniciamos a temporada de festas com a Mega Oferta Amazon Prime, um evento exclusivo para membros Amazon Prime para oferecer uma antecipação às compras de final de ano. Isso foi seguido por nosso evento prolongado de compras de natal na Black Friday e na Cyber Monday, aberto a todos os clientes, que se tornou nosso maior evento em receita de todos os tempos. Durante todo o ano de 2023, os clientes economizaram quase US$24 bilhões em milhões de ofertas e cupons, quase 70% a mais do que no ano anterior.
Também continuamos melhorando as velocidades de entrega, quebrando vários recordes da empresa. Em 2023, a Amazon entregou na velocidade mais rápida de todos os tempos para membros Amazon Prime, com mais de 7 bilhões de itens chegando no mesmo dia ou no dia seguinte, incluindo mais de 4 bilhões nos EUA e mais de 2 bilhões na Europa. Nos EUA, esse resultado é a combinação de duas coisas. Um deles é o benefício da regionalização, pelo qual rearquitetamos a rede para armazenar itens mais perto dos clientes. A outra é a expansão das instalações de entregas no mesmo dia, pela qual, em 2023, aumentamos o número de itens entregues no mesmo dia ou durante a noite em quase 70% ano a ano. À medida que entregamos itens com mais velocidade, os clientes escolhem a Amazon para atender às suas necessidades de compras com mais frequência, e podemos ver os resultados em várias áreas, incluindo a rapidez com que nossos negócios de itens essenciais para o dia a dia estão crescendo (mais de 20% em relação ao ano anterior no quarto trimestre de 2023).
Nossos esforços de regionalização também reduziram as distâncias de transporte, ajudando a reduzir nosso custo de servir nossos clientes. Em 2023, pela primeira vez desde 2018, reduzimos nosso custo de servir por unidade em todo o mundo. Somente nos EUA, o custo caiu em mais de US$0,45 por unidade em relação ao ano anterior. A redução do custo de servir nos permite investir em melhorias de velocidade e adicionar mais opções a preços de venda (“ASPs”) mais baixos. Maior seleção a preços mais baixos nos leva a mais compras.
Ao olharmos para 2024 (e além), ainda não terminamos de reduzir nosso custo de servir. Desafiamos todas as crenças arraigadas em nossa cadeia logística, reavaliamos cada parte dela e descobrimos várias áreas em que acreditamos que podemos reduzir ainda mais os custos e, ao mesmo tempo, oferecer mais velocidade aos clientes. Nossa arquitetura de recebimento de produtos e o consequente posicionamento de estoque são áreas de foco em 2024, e temos otimismo de que ainda existem mais oportunidades a serem capturadas por nós.
Internacionalmente, gostamos da trajetória de nossos países já estabelecidos e vemos um progresso significativo em nossas geografias emergentes (por exemplo, Brasil, Índia, Austrália, México, Oriente Médio, África etc.) à medida que elas continuam expandindo seu catálogo e seus recursos e avançando em direção à rentabilidade (no quarto trimestre de 2023, o México se tornou mais uma loja internacional a se tornar lucrativa). Temos grande convicção de que essas novas geografias continuarão a crescer e serão lucrativas a longo prazo.
Juntamente com nossos negócios de lojas, o progresso em publicidade (Ads) da Amazon continua forte, crescendo 24% em relação ao ano anterior, de US$38 bilhões em 2022 para US$47 bilhões em 2023, impulsionado principalmente por nossos anúncios patrocinados. Adicionamos patrocínio em TV a essa oferta, uma solução de autoatendimento para marcas criarem campanhas que podem aparecer em mais de 30 serviços de streaming de TV, incluindo Amazon Freevee e Twitch, sem gasto mínimo obrigatório. Recentemente, expandimos nossa publicidade em streaming introduzindo anúncios em programas e filmes do Prime Video, pelos quais as marcas podem alcançar mais de 200 milhões de espectadores mensais em nossas ofertas de entretenimento mais populares, em filmes e programas de sucesso, no premiado Amazon MGM Originals e esportes ao vivo, como Thursday Night Football. A publicidade em streaming está crescendo rapidamente e mostrando um começo forte.
Falando agora sobre a AWS, começamos 2023 com uma otimização substancial de custos, com a maioria das empresas tentando economizar dinheiro em uma economia incerta. Grande parte dessa otimização foi catalisada pelo fato de a AWS ajudar os clientes a usar a nuvem com mais eficiência e aproveitar recursos mais poderosos e econômicos da AWS, como chips Graviton (nossos chips de CPU generalizados que oferecem uma relação preço-desempenho ~ 40% melhor do que outros processadores x86 líderes), S3 Intelligent Tiering (uma classe de armazenamento que usa IA para detectar objetos acessados com menos frequência e armazená-los em camadas de armazenamento mais baratas) e Saving Plans (que oferecem aos clientes preços mais baixos em troca de compromissos mais longos). Esse trabalho diminuiu a receita no curto prazo, mas foi o melhor para os clientes, que apreciaram a estratégia, e deve ser um bom presságio para os clientes e para a AWS a longo prazo. No final de 2023, vimos a otimização de custos se atenuar, os novos negócios se acelerarem, os clientes renovarem compromissos maiores em períodos mais longos e as migrações crescerem novamente.
O ano passado também foi um ano de entrega significativo para a AWS. Anunciamos nossa próxima geração de chips de CPU generalizados (Graviton4), que oferece desempenho computacional até 30% melhor e 75% mais memória do que seu antecessor e já líder (Graviton3). Também anunciamos os chips AWS Trainium2, que fornecerão treinamento de machine learning até quatro vezes mais rápido para aplicativos de IA generativa e três vezes mais capacidade de memória do que o Trainium1. Continuamos expandindo nossa área de infraestrutura da AWS, oferecendo agora 105 zonas de disponibilidade em 33 regiões geográficas em todo o mundo, com seis novas regiões chegando (Malásia, México, Nova Zelândia, Reino da Arábia Saudita, Tailândia e uma segunda região alemã em Berlim). Na IA generativa (“GenAI”), adicionamos dezenas de recursos ao Amazon SageMaker para facilitar aos desenvolvedores a criação de novos Foundation Models (“FMs”). Inventamos e entregamos um novo serviço (Amazon Bedrock) que permite que as empresas aproveitem os FMs existentes para criar aplicativos GenAI. Além disso, lançamos o Amazon Q, o assistente de criação de código mais eficiente. Os clientes estão entusiasmados com esses recursos e estamos vendo uma tração significativa em nossas ofertas GenAI. (Mais sobre como estamos abordando a GenAI e por que acreditamos que seremos bem sucedidos mais adiante na carta.)
Também estamos progredindo em muitos de nossos novos investimentos comerciais, que têm o potencial de serem importantes para os clientes e para a Amazon a longo prazo. Tocando em dois deles:
Temos cada vez mais convicção de que o Prime Video pode ser um negócio grande e lucrativo por si só. Essa confiança é impulsionada pelo desenvolvimento contínuo de conteúdo atraente e exclusivo (por exemplo, Thursday Night Football, O Senhor dos Anéis, Reacher, The Boys, Citadel, Road House etc.), pelo envolvimento dos clientes do Prime Video com esse conteúdo, pelo crescimento em nossos programas de mercado (por meio de nosso programa de canais de terceiros, bem como pela ampla seleção de programas e filmes que os clientes alugam ou compram) e pela inclusão de publicidade no Prime Video.
Em outubro, atingimos um marco importante em nossa jornada para comercializar o Projeto Kuiper quando lançamos dois protótipos de satélites de ponta a ponta no espaço e validamos com sucesso todos os principais sistemas e subsistemas — algo raro em um lançamento inicial como esse. Kuiper é nossa iniciativa de satélite de baixa órbita terrestre que visa fornecer conectividade de banda larga para 400-500 milhões de famílias que não a têm atualmente (bem como governos e empresas que buscam melhor conectividade e desempenho em áreas mais remotas) e é uma grande oportunidade de receita para a Amazon. Estamos no caminho certo para lançar nossos primeiros satélites de produção em 2024. Ainda temos um longo caminho a percorrer, mas somos encorajados pelo nosso progresso.
No geral, 2023 foi um ano forte e sou grato às nossas equipes coletivas que entregaram em nome dos clientes. Esses resultados representam muita invenção, colaboração, disciplina, execução e reimaginação em toda a Amazon. No entanto, acho que cada um de nós na Amazon acredita que temos um longo caminho a percorrer, em cada um de nossos negócios, antes de esgotarmos a forma como podemos tornar a vida dos clientes melhor e mais fácil, e que há uma oportunidade considerável em cada um dos negócios em que estamos investindo.
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Em minha carta anual dos últimos três anos, tentei dar aos acionistas mais informações sobre como pensamos sobre a empresa, os negócios que estamos buscando, nossas oportunidades futuras e o que nos motiva. Operamos em diversos segmentos de mercado, mas o que une a Amazon é nossa missão conjunta de tornar a vida dos clientes melhor e mais fácil a cada dia. Isso vale para todos os segmentos de clientes que atendemos (consumidores, vendedores, marcas, desenvolvedores, empresas e criadores). Na melhor das hipóteses, não somos apenas obcecados pelo cliente, mas também inventivos, pensando alguns anos a frente, aprendendo como loucos, desajeitados, entregando rapidamente e operando como a maior startup do mundo.
Gastamos muita energia pensando em como capacitar os construtores, dentro e fora da nossa empresa. Caracterizamos os construtores como pessoas que gostam de inventar. Eles gostam de analisar a experiência do cliente, avaliar o que há de errado com ela e reinventá-la. Os construtores tendem a não ficar satisfeitos até que a experiência do cliente seja perfeita. Isso não os impede de oferecer melhorias ao longo do caminho, mas os leva a seguir mexendo e iterando continuamente. Embora não tenham medo de inventar do zero, eles não hesitam em usar componentes de alta qualidade, escaláveis e econômicos de terceiros. O que importa para os construtores é ter as ferramentas certas para continuar melhorando rapidamente as experiências dos clientes.
A melhor maneira de sabermos como fazer isso é criando serviços primitivos. Pense neles como blocos de construção distintos e fundamentais que os construtores podem unir em qualquer combinação que desejarem. Veja como descrevemos os primitivos em nosso documento AWS Vision de 2003:
“Primitivos são as partes brutas ou os blocos de construção mais básicos para desenvolvedores de software. Eles são indivisíveis (se podem ser divididos funcionalmente em dois, devem) e fazem uma coisa muito bem. Eles foram feitos para serem usados juntos e não como soluções em si mesmos. E nós os criaremos para máxima flexibilidade do desenvolvedor. Não incluiremos muitas restrições aos primitivos para evitar que os desenvolvedores se prejudiquem. Em vez disso, otimizaremos a liberdade e a inovação dos desenvolvedores.”
É claro que esse conceito de primitivos pode ser aplicado a mais do que desenvolvimento de software, mas eles são especialmente relevantes em tecnologia. E, nos últimos 20 anos, os primitivos estiveram no centro da forma como inovamos rapidamente.
Uma das muitas vantagens de pensar em primitivos é a velocidade. Deixe-me dar dois contra-exemplos que ilustram esse ponto. Primeiro, construímos um bem-sucedido negócio de varejo de estoque próprio nos primeiros anos na Amazon, por meio do qual compramos todos os nossos produtos de editoras, fabricantes e distribuidores, os armazenamos em nossos armazéns e os enviamos nós mesmos. Com o tempo, percebemos que poderíamos adicionar uma seleção mais ampla e preços mais baixos, permitindo que vendedores parceiros listassem suas ofertas ao lado das nossas em nossas páginas de pesquisa e detalhes do produto com alto tráfego. Criamos vários serviços básicos de varejo (por exemplo, pagamentos, pesquisa, pedidos, navegação, gerenciamento de itens) que simplificaram a experimentação de diferentes conceitos de mercado mais do que se não tivéssemos esses componentes. Um bom exemplo de primitivos? Na verdade, não.
Acontece que esses componentes principais estavam muito confusos e não estavam divididos corretamente. Aprendemos isso da maneira mais difícil quando fizemos parcerias com empresas como a Target em nosso negócio Merchant.com no início dos anos 2000. O conceito era que o Target.com usaria os componentes de comércio eletrônico da Amazon como a espinha dorsal de seu site e, em seguida, a personalizaria como quisesse. Para permitir esse arranjo, tivemos que fornecer esses componentes como recursos separáveis por meio de interfaces de programação de aplicativos (“APIs”). Essa separação foi muito mais difícil do que o previsto porque criamos muitas dependências entre esses serviços à medida que a Amazon crescia tão rapidamente nos primeiros anos.
Esse desafio foi ainda mais aumentado por um mecanismo complexo que usamos para operar chamado “NPI”. Qualquer nova iniciativa que exigisse o trabalho de várias equipes internas tinha que ser revisada por esse time do NPI, com o qual cada equipe comunicaria quantas pessoas-semanas seu trabalho levaria. Esse gargalo de processo restringiu o quanto conseguiríamos realizar, nos frustrou e nos inspirou a erradicá-lo ao recriar esses componentes de comércio eletrônico em verdadeiros serviços primitivos, com APIs estáveis e bem documentadas que permitiram que nossos times usassem os serviços uns dos outros sem nenhum custo de coordenação.
Em meio aos desafios do Target e do NPI, pensamos em criar um novo conjunto de serviços de tecnologia de infraestrutura que permitiria que a Amazon agisse mais rapidamente e que os desenvolvedores externos criassem qualquer coisa que imaginassem. Esse conjunto de serviços ficou conhecido como AWS, e as experiências acima nos convenceram de que deveríamos criar um conjunto de serviços primitivos que pudessem ser compostos juntos da maneira que qualquer pessoa achasse melhor. Naquela época, a maioria das ofertas de tecnologia era muito rica em recursos e tentava resolver vários trabalhos simultaneamente. Como resultado, muitas vezes eles não faziam nenhum trabalho bem.
Nossos serviços primitivos da AWS foram projetados desde o início para serem diferentes. Eles ofereciam uma funcionalidade importante, altamente flexível, mas focada. Por exemplo, nosso primeiro grande primitivo foi o Amazon Simple Storage Service (“S3”), em março de 2006, que visava fornecer armazenamento de objetos altamente seguro, com durabilidade e disponibilidade muito altas, em escala para a internet e com um custo muito baixo. Em outras palavras, que fosse excelente no armazenamento de objetos. Quando lançamos o S3, os desenvolvedores ficaram empolgados e um pouco confusos. Era um serviço primitivo muito útil, mas eles se perguntavam: por que apenas armazenamento de objetos? Quando lançamos o Amazon Elastic Compute Cloud (“EC2”) em agosto de 2006 e o Amazon SimpleDB em 2007, as pessoas perceberam que estávamos criando um conjunto de serviços de infraestrutura primitivos que lhes permitiriam criar qualquer coisa que pudessem imaginar, de forma muito mais rápida, econômica e sem precisar gerenciar ou disponibilizar capital inicial em datacenter ou em hardware. À medida que a AWS revelou esses elementos básicos ao longo do tempo (agora temos mais de 240 à disposição dos desenvolvedores — muito mais do que qualquer outro provedor), empresas inteiras surgiram rapidamente sobre a AWS (por exemplo, Airbnb, Dropbox, Instagram, Pinterest, Stripe etc.), indústrias se reinventaram na AWS (por exemplo, streaming com Netflix, Disney+, Hulu, Max, Fox, Paramount) e até mesmo agências governamentais mudaram para a AWS (por exemplo, a CIA, junto com várias outras agências de inteligência dos EUA). Um dos beneficiários menos conhecidos foram os próprios negócios da Amazon, que inovaram a uma velocidade dramática em varejo, publicidade, dispositivos (por exemplo, Alexa e FireTV), Prime Video e Music, Amazon Go, drones e muitos outros empreendimentos, aproveitando a velocidade com que a AWS permitiu que eles construíssem. Os primitivos, bem feitos, aceleram rapidamente a capacidade dos construtores de inovar.
Então, como você constrói o conjunto certo de primitivos?
Buscar primitivos não é garantia de sucesso. Há muitos que você pode criar e ainda mais maneiras de combiná-los. Mas uma boa bússola é focar nos problemas reais dos clientes que você está tentando resolver.
Nossos primitivos logísticos são um bom exemplo. Nos primeiros anos da Amazon, desenvolvemos capacidades essenciais para armazenar itens e, em seguida, selecioná-los, embalá-los e enviá-los de forma rápida e confiável aos clientes. À medida que adicionamos vendedores parceiros a nossa loja, eles frequentemente pediam a possibilidade de usar esses mesmos recursos logísticos. Como criamos esse conjunto inicial de primitivos logísticas, pudemos introduzir o Fulfillment by Amazon (“FBA”) em 2006, permitindo que os vendedores usassem a Cadeia Logística da Amazon para armazenar itens e depois escolhê-los, embalá-los e enviá-los aos clientes, com a vantagem de esses produtos estarem disponíveis para entrega rápida e Prime. Esse serviço economizou muito tempo e dinheiro para os vendedores (normalmente cerca de 70% mais barato do que fazer por conta própria) e continua sendo um dos nossos serviços mais populares. À medida que mais comerciantes começaram a operar seus próprios sites diretos ao consumidor (“DTC”), muitos desejavam ainda usar nossos recursos de atendimento e, ao mesmo tempo, acessar nossos sistemas primitivos de pagamento e identidade para impulsionar uma maior conversão de pedidos em seus próprios sites (já que os membros Prime já compartilharam essas informações de pagamento e identidade com a Amazon). Há alguns anos, lançamos o Comprar com Prime (Buy with Prime) para atender a essa necessidade dos comerciantes. Os membros Amazon Prime podem fazer compras rapidamente nos sites dos comerciantes, como fazem na Amazon, e ter velocidades rápidas de envio Prime nos itens Comprar com Prime, aumentando a conversão de pedidos para os comerciantes em ~25% em relação à experiência padrão.
À medida que nossos negócios de lojas cresceram substancialmente e nossa cadeia logística se tornou mais complexa, tivemos que desenvolver uma série de recursos para oferecer aos clientes uma seleção incomparável de produtos, a preços baixos e com prazos de entrega muito rápidos. Nós nos tornamos especialistas em levar produtos de outros países para os EUA, passar pela alfândega e, em seguida, enviar para nossos armazéns. Como não temos espaço suficiente em nossos centros de distribuição para armazenar todo o estoque necessário para manter os níveis de inventário desejados, construímos um conjunto de armazéns upstream de baixo custo, e otimizados exclusivamente para armazenamento (sem funções sofisticadas de coleta, embalagem e envio para o usuário final). Ter esses dois grupos de estoque diferentes nos levou a criar algoritmos que preveem quando ficaremos sem estoque em nossos centros de distribuição para os clientes e fazer o reabastecimento automático a partir desses armazéns upstream. E, nos últimos anos, nossa escala e as alternativas disponíveis nos forçaram a criar nossa própria capacidade de entrega de última milha (aproximadamente do tamanho da empresa UPS) para atender de forma acessível o número de consumidores e vendedores que desejam usar a Amazon.
Resolvemos essas necessidades dos clientes criando primitivos adicionais de atendimento que atendem melhor aos consumidores da Amazon e abordam as atividades de comércio eletrônico cada vez mais complexas dos vendedores. Por exemplo, para vendedores que precisam de ajuda para importar produtos, oferecemos um serviço Global Mile que aproveita nossa experiência nessa área. Para enviar inventário desde a fronteira (ou de qualquer lugar no país) para nossos armazéns, permitimos que os vendedores usem nosso serviço primário Amazon Freight ou parceiros de frete terceirizados por meio do nosso programa de transportadoras parceiras. Para armazenar mais estoque a um custo menor para garantir métricas de inventário mais altas e prazos de entrega mais curtos, abrimos nossos centros de armazenamento e distribuição da Amazon para vendedores parceiros (junto com o reabastecimento automático em nossos centros de distribuição, quando necessário). Para aqueles que desejam gerenciar seus próprios envios, começamos a permitir que os clientes usem nossa rede de entrega de última milha para entregar pacotes aos clientes finais em um serviço chamado Amazon Shipping. E, para vendedores que desejam usar nossa rede de abastecimento como um local central para armazenar estoque e enviar itens aos seus clientes, independentemente de onde eles fizeram o pedido, temos um serviço de atendimento multicanal. Todos esses são primitivos que disponibilizamos aos vendedores.
Construir primitivos expande significativamente seu grau de liberdade. Você pode manter seus princípios primitivos para si mesmo e criar recursos e capacidades convincentes sobre eles para permitir que seus clientes e negócios colham os benefícios das rápidas inovações. Você pode oferecer serviços primitivos a clientes externos como serviços (como fizemos com a AWS e nossas ofertas de logística mais recentes). Ou você pode compor esses primitivos em aplicativos externos pagos, como temos com FBA, Comprar com Prime ou com o Supply Chain by Amazon (um serviço de logística lançado recentemente que integra vários de nossos primitivos logísticos). Mas você tem alternativas e está limitado apenas pelos primitivos que construiu e pela sua imaginação.
Veja as novas instalações de entrega no mesmo dia em nosso negócio de lojas. Eles estão localizados nas maiores áreas metropolitanas dos EUA (atualmente temos 58), abrigam nossos 100 mil SKUs mais vendidos (mas também abrangem milhões de outros SKUs que podem ser injetados de centros de distribuição próximos para essas instalações no mesmo dia) e simplificam o tempo necessário para escolher o pedido de um cliente e ficar pronto para envio em apenas 11 minutos. Essas instalações também constituem nosso menor custo para servir em nossa rede logística. A experiência tem sido tão positiva para os clientes que planejamos dobrar o número dessas.
Mas de que outra forma poderíamos usar esse recurso se o considerarmos um componente fundamental? Temos um negócio de mercado muito grande e crescente em alimentos orgânicos (com o Whole Foods Market) e produtos não perecíveis (por exemplo, itens de consumo, produtos enlatados, produtos de saúde e beleza, etc.). Estamos trabalhando duro para criar uma oferta de loja física em escala (Amazon Fresh) que ofereça uma ótima experiência para produtos perecíveis; mas, e se usássemos nossas instalações de entrega no mesmo dia para permitir que os clientes adicionassem facilmente leite, ovos ou outros itens perecíveis a qualquer pedido da Amazon e os recebessem no mesmo dia? Isso pode mudar a forma como as pessoas pensam em dividir suas compras semanais e tornar as compras de produtos perecíveis tão convenientes quanto as compras de não perecíveis já são.
Ou veja um serviço que algumas pessoas questionaram, mas que está progredindo substancialmente e que consideramos uma capacidade primitiva futura muito valiosa: nossos drones de entrega (chamados Prime Air). Eventualmente, os drones nos permitirão entregar pacotes aos clientes em menos de uma hora. Ele não começará a estar disponível para pacotes de todos os tamanhos e em todos os locais, mas acreditamos que será difundido com o tempo. Pense em como a experiência de pedir itens perecíveis muda com a entrega em menos de uma hora?
O mesmo vale para a Amazon Pharmacy. Precisa de pastilhas para a garganta, Advil, um antibiótico ou algum outro medicamento? As instalações de mesmo dia já entregam muitos desses itens em poucas horas, e isso só ficará mais rápido à medida que lançarmos o Prime Air de forma mais ampla. Esses blocos de construção altamente flexíveis podem ser combinados em todas as empresas e em novas combinações que mudam o que é possível para os clientes.
Ser intencional ao construir primitivos exige paciência. Às vezes, o lançamento dos primeiros serviços primitivos pode parecer aleatório para os clientes (ou para o público em geral) antes de revelarmos como esses elementos se unem. Eu mencionei a AWS e o S3 como exemplo, mas nossa oferta na área de saúde é outro. Nos últimos 10 anos, tentamos vários experimentos de saúde em várias equipes, mas eles não foram motivados por nossa abordagem de primitivos. Isso mudou em 2022, quando aplicamos nosso pensamento de primitivos aos enormes problemas e oportunidades globais de saúde. Agora, criamos vários elementos importantes para ajudar a transformar a experiência de saúde do cliente: cuidados de alta importância (via Amazon Clinic), cuidados primários (via One Medical) e um serviço de farmácia para comprar qualquer medicamento que um paciente possa precisar. Devido ao nosso crescente sucesso, os clientes da Amazon agora estão pedindo que os ajudemos com todos os tipos de oportunidades de bem-estar e nutrição, que podem ser parcialmente desbloqueadas com alguns dos nossos componentes básicos de mercado existentes, incluindo o Whole Foods Market ou o Amazon Fresh.
Como construtor, é difícil esperar que esses blocos de construção sejam construídos em vez de apenas combinar vários componentes para resolver um problema específico. A segunda opção pode ser mais rápida, mas quase sempre causa atraso no futuro. Vimos essa tentação em nossos esforços de robótica em nossa cadeia logística. Há dezenas de processos que buscamos automatizar para melhorar a segurança, a produtividade e os custos. Algumas das maiores oportunidades exigem invenção em áreas como automação de armazenamento, manipulação, triagem, mobilidade de paletes em longas distâncias e identificação automática de itens. Muitas equipes pulariam diretamente para a solução complexa, incorporando “apenas o suficiente” dessas disciplinas para fazer uma solução combinada funcionar, mas que não resolve muito mais além disso, não pode ser facilmente evoluída à medida que novos requisitos surgem e não pode ser reutilizada para outras iniciativas que precisam de muitos dos mesmos componentes. No entanto, quando você pensa em primitivos, como faz nossa equipe de robótica, você prioriza os blocos de construção, escolhendo iniciativas importantes que podem se beneficiar de cada um desses primitivos, mas que criam um conjunto de ferramentas para compor com mais liberdade (e rapidez) necessidades futuras e complexas. Nossa equipe de robótica construiu primitivos em cada um dos domínios acima que serão fundamentais em nossos próximos conjuntos de automação, que inclui armazenamento em vários andares, carregamento e descarregamento de caminhões, grande mobilidade de paletes e separação mais flexível em nossos processos de saída dos centro de distribuição (inclusive em veículos). A equipe também está criando um conjunto de modelos básicos de IA para identificar melhor os produtos em ambientes complexos, otimizar a movimentação de nossa crescente frota de robôs e gerenciar melhor os gargalos logísticos em nossas instalações.
Às vezes, as pessoas nos perguntam “qual é o seu próximo pilar? Você tem Marketplace, Prime e AWS, o que vem a seguir?” Isso, é claro, é uma pergunta instigante. No entanto, uma pergunta que as pessoas nunca fazem e pode ser ainda mais interessante é qual é o próximo conjunto de primitivos que você está criando que permite experiências inovadoras para o cliente? Se você me perguntasse hoje, eu lideraria com IA generativa (“GenAI”).
Grande parte da atenção pública inicial se concentrou nos aplicativos GenAI, com o notável lançamento do ChatGPT em 2022. Mas, de acordo com nossa maneira “primitiva” de pensar, existem três camadas distintas em GenAI, cada uma delas gigantesca e nas quais estamos investindo profundamente.
A camada inferior é para desenvolvedores e empresas que desejam criar modelos de base (“FMs”). Os primitivos primários são a computação necessária para treinar modelos e gerar inferências (ou previsões) e o software que facilita a criação desses modelos. Começando com a computação, a chave é o chip dentro dela. Até o momento, praticamente todos os principais FMs foram treinados em chips Nvidia e continuamos oferecendo a coleção mais ampla de instâncias da Nvidia do que qualquer outro provedor. Dito isso, a oferta tem sido escassa e o custo continua sendo um problema à medida que os clientes escalam seus modelos e aplicações. Os clientes pediram que ampliássemos os limites da relação preço-desempenho dos chips de IA, assim como fizemos com o Graviton para chips de CPU gerais. Como resultado, criamos chips de treinamento de IA personalizados (chamados Trainium) e chips de inferência (chamados Inferentia). Em 2023, anunciamos as segundas versões de nossos chips Trainium e Inferentia, ambos significativamente mais econômicos do que suas primeiras versões e do que outras alternativas. No outono passado, a Anthropic, principal fabricante de FM, anunciou que usaria Trainium e Inferentia para construir, treinar e implantar seus futuros FMs. Já temos vários clientes usando nossos chips de IA, incluindo Anthropic, Airbnb, Hugging Face, Qualtrics, Ricoh e Snap.
Os clientes que criam seu próprio FM enfrentam vários desafios para colocar um modelo em produção. Organizar e ajustar os dados, criar uma infraestrutura de treinamento escalável e eficiente e, em seguida, implantar modelos em grande escala de forma econômica e de baixa latência é difícil. É por isso que criamos o Amazon SageMaker, um serviço de ponta a ponta que revolucionou a maneira dos desenvolvedores prepararem seus dados para IA, gerenciar experimentos, treinar modelos com mais rapidez (por exemplo, o Perplexity AI treina modelos 40% mais rápido no SageMaker), diminuir a latência de inferência (por exemplo, o Workday reduziu a latência de inferência em 80% com o SageMaker) e melhorando a produtividade do desenvolvedor (por exemplo, o banco NatWest reduziu seu time-to-value para IA (de 12 a 18 meses a menos de sete meses usando o SageMaker).
A camada intermediária é para clientes que buscam aproveitar um FM existente, personalizá-lo com seus próprios dados e aproveitar a segurança e os recursos de um provedor de nuvem líder para criar um aplicativo GenAI, tudo como um serviço gerenciado. A Amazon Bedrock inventou essa camada e oferece aos clientes a maneira mais fácil de criar e escalar aplicativos GenAI com a mais ampla seleção de FMs originais e terceirizados, bem como os principais recursos fáceis de usar que permitem que os criadores da GenAI obtenham resultados de modelos de alta qualidade mais rapidamente. A Bedrock começou muito forte com dezenas de milhares de clientes ativos depois de apenas alguns meses. A equipe continua iterando rapidamente no Bedrock, oferecendo recentemente Guardrails (para proteger quais perguntas os aplicativos responderão), bases de conhecimento (para expandir a base de conhecimento dos modelos com a geração aumentada de recuperação — ou RAG — e consultas em tempo real), agentes (para concluir tarefas de várias etapas) e ajuste fino (para continuar ensinando e refinando os modelos), todos os quais melhoram a qualidade dos aplicativos dos clientes. Também acabamos de adicionar novos modelos da Anthropic (seu recém-lançado Claude 3 é o modelo de linguagem grande com melhor desempenho do mundo), Meta (com Llama 2), Mistral, Stability AI, Cohere e nossa própria família de FMs Amazon Titan. O que os clientes aprenderam nesse estágio inicial de GenAI é que é necessária uma iteração significativa para criar um aplicativo GenAI em produção com a qualidade a nível empresarial ao custo e à latência necessários. Os clientes não querem apenas um modelo. Eles querem acessar vários modelos e tamanhos de modelos para diferentes tipos de aplicações. Os clientes querem um serviço que simplifique a experimentação e a iteração, e é isso que a Bedrock faz, e é por isso que os clientes estão tão entusiasmados com isso. Os clientes que usam o Bedrock já incluem ADP, Amdocs, Bridgewater Associates, Broadridge, Clariant, Dana-Farber Cancer Institute, Delta Air Lines, Druva, Genesys, Genomics England, GoDaddy, Intuit, KT, Lonely Planet, LexisNexis, Netsmart, Perplexity AI, Pfizer, PGA TOUR, Ricoh, Rocket Companies e Siemens.
A camada superior é a de aplicações. Estamos criando um número substancial de aplicativos GenAI em todas as empresas voltadas ao consumidor da Amazon. Eles vão desde o Rufus (nosso novo assistente de compras com inteligência artificial) até Alexa ainda mais inteligente e capaz, até recursos de publicidade (simplificando com instruções em linguagem natural, gerar, personalizar e editar imagens, textos publicitários e vídeos de alta qualidade), até aplicativos de produtividade no atendimento ao cliente e vendedores e dezenas de outras áreas. Também estamos criando vários aplicativos na AWS, incluindo, sem dúvida, o caso de uso inicial mais convincente do GenAI: um ajudante de criação de código para desenvolvedores. Recentemente, lançamos o Amazon Q, um especialista na AWS que escreve, depura, testa e implementa código, além de fazer transformações (como mudar de uma versão antiga do Java para uma nova) e consultar os vários repositórios de dados dos clientes (por exemplo, intranets, wikis, Salesforce, Amazon S3, ServiceNow, Slack, Atlassian etc.) para responder perguntas, resumir dados e continuar de forma coerente a conversação e ações. Q é o assistente de trabalho mais completo disponível atualmente e está evoluindo rapidamente.
Embora estejamos criando nós mesmos um número substancial de aplicativos GenAI, a grande maioria acabará sendo construída por outras empresas. No entanto, o que estamos criando na AWS não é apenas um aplicativo atraente ou um modelo básico. Esses serviços da AWS, em todas as três camadas, compõem um conjunto de primitivos que democratizam a próxima fase de evolução da IA e capacitarão construtores internos e externos a transformar praticamente todas as experiências de cliente que conhecemos (e também a inventar outras totalmente novas). Estamos otimistas de que grande parte dessa IA revolucionária será construída com base na AWS.
(A propósito, não subestime a importância da segurança no GenAI. Os modelos de IA dos clientes contêm alguns dos dados mais confidenciais para suas empresas. A AWS e seus parceiros oferecem os melhores recursos e o histórico de segurança do mundo; e, como resultado, cada vez mais clientes desejam executar seu GenAI na AWS.)
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Recentemente, me fizeram uma pergunta provocativa: como a Amazon permanece resiliente? Embora seja uma pergunta simples em sua formulação, é profunda porque está no centro do nosso sucesso atual e futuro. A resposta está em nossa disciplina em torno de princípios fundamentais: 1/ contratar construtores motivados a melhorar e expandir continuamente o que é visto como possível; 2/ resolver desafios reais dos clientes, em vez do que achamos que pode ser uma tecnologia interessante; 3/ criar tecnologias primitivas para que possamos inovar e experimentar ao máximo; 4/ não perder tempo tentando combater a força da gravidade (alerta de spoiler: você sempre perde) — quando descobrimos uma tecnologia que permite melhores experiências ao cliente, aceitamos isso; 5/ aceitando e aprendendo com experimentos fracassados — na verdade, nos tornando mais energizados para tentar novamente, com novos conhecimentos para pôr em prática.
Hoje, continuamos operando em tempos em que mudanças sem precedentes trazem oportunidades nunca vistas de crescimento nas áreas em que operamos. Por exemplo, embora tenhamos um negócio de consumo de quase US$500 bilhões, cerca de 80% do segmento mundial do mercado de varejo ainda reside em lojas físicas. Da mesma forma, com um negócio de computação em nuvem com uma taxa de receita de quase US$100 bilhões, mais de 85% dos gastos globais de TI ainda estão localizados na infraestrutura da empresa. Essas empresas continuarão migrando on-line e para a nuvem. Em mídia e publicidade, o conteúdo continuará migrando de formatos lineares para streaming. Globalmente, centenas de milhões de pessoas que não têm acesso adequado à banda larga obterão essa conectividade nos próximos anos. Por último, mas certamente não menos importante, a IA generativa pode ser a maior transformação tecnológica desde a dados na nuvem (que, por si só, ainda está nos estágios iniciais) e talvez desde a internet. Ao contrário da modernização em massa da infraestrutura local para nuvem, na qual é necessário esforço para migrar, essa revolução da GenAI será construída desde o início na nuvem. A quantidade de benefícios sociais e comerciais das soluções que serão possíveis surpreenderá a todos nós.
Nunca houve um momento na história da Amazon em que sentíssemos que havia tantas oportunidades de tornar a vida de nossos clientes melhor e mais fácil. Estamos incrivelmente entusiasmados com o que é possível, focados em inventar o futuro e esperamos trabalhar juntos para que isso aconteça.
Atenciosamente,
Andy Jassy
Presidente e CEO
Amazon.com, Inc.
P.S. Como sempre fizemos, segue nossa Carta aos Acionistas original de 1997. O que está escrito lá é tão verdadeiro hoje quanto era em 1997.
Para nossos acionistas:
A Amazon.com ultrapassou muitos marcos em 1997: até o final do ano, atendemos a mais de 1,5 milhão de clientes, gerando um crescimento de receita de 838%, para US$147,8 milhões, e ampliamos nossa liderança de mercado apesar da entrada competitiva agressiva.
Mas este é o primeiro dia para a internet e, se funcionarmos bem, para a Amazon.com. Hoje, o comércio on-line economiza dinheiro e tempo precioso para os clientes. Amanhã, por meio da personalização, o comércio on-line acelerará o próprio processo de descoberta. A Amazon.com usa a Internet para criar valor real para seus clientes e, ao fazer isso, espera criar uma franquia duradoura, mesmo em mercados grandes e estabelecidos.
Temos uma janela de oportunidade à medida que grandes players mobilizam os recursos para aproveitar a oportunidade on-line e à medida que os clientes, iniciantes em compras on-line, estão receptivos a formar novos relacionamentos. O cenário competitivo continuou a evoluir em um ritmo acelerado. Muitos grandes players migraram para a internet com ofertas confiáveis e dedicaram energia e recursos substanciais para aumentar a conscientização, o tráfego e as vendas. Nosso objetivo é agir rapidamente para solidificar e ampliar nossa posição atual enquanto começamos a buscar oportunidades de comércio on-line em outras áreas. Vemos oportunidades substanciais nos grandes mercados que estamos almejando. Essa estratégia não é isenta de riscos: exige investimentos sérios e execução nítida contra líderes de franquia estabelecidos.
Tudo Gira em Torno do Longo Prazo
Acreditamos que uma medida fundamental do nosso sucesso será o valor que criamos para os acionistas a longo prazo. Esse valor será um resultado direto de nossa capacidade de ampliar e solidificar nossa posição atual de liderança no mercado. Quanto mais forte for nossa liderança de mercado, mais poderoso será nosso modelo econômico. A liderança de mercado pode se traduzir diretamente em maior receita, maior lucratividade, maior velocidade de capital e retornos correspondentemente mais fortes sobre o capital investido.
Nossas decisões têm refletido consistentemente esse foco. Primeiro, nos medimos em termos das métricas mais indicativas de nossa liderança de mercado: crescimento de clientes e receita, o grau em que nossos clientes continuam comprando de nós repetidamente e a força de nossa marca. Investimos e continuaremos investindo agressivamente para expandir e alavancar nossa base de clientes, marca e infraestrutura à medida que avançamos para estabelecer uma franquia duradoura.
Devido à nossa ênfase no longo prazo, podemos tomar decisões e avaliar as vantagens e desvantagens de forma diferente de algumas empresas. Assim, queremos compartilhar com vocês nossa abordagem fundamental de gestão e tomada de decisão para que vocês, nossos acionistas, possam confirmar que ela é consistente com sua filosofia de investimento:
- Continuaremos nos concentrando incansavelmente em nossos clientes.
- Continuaremos a tomar decisões de investimento à luz de considerações de liderança de mercado de longo prazo, em vez de considerações de lucratividade de curto prazo ou reações de Wall Street de curto prazo.
- Continuaremos medindo nossos programas e a eficácia de nossos investimentos analiticamente, descartando aqueles que não oferecem retornos aceitáveis e intensificando nosso investimento naqueles que funcionam melhor. Continuaremos aprendendo com nossos sucessos e fracassos.
- Tomaremos decisões de investimento ousadas, em vez de tímidas, nas quais vemos uma probabilidade suficiente de obter vantagens de liderança de mercado. Alguns desses investimentos valerão a pena, outros não, e teremos aprendido outra lição valiosa em ambos os casos.
- Quando forçados a escolher entre otimizar a aparência de nossa contabilidade GAAP e maximizar o valor presente dos fluxos de caixa futuros, consideraremos os fluxos de caixa.
- Compartilharemos nossos processos de pensamento estratégico com você quando fizermos escolhas ousadas (na medida em que as pressões competitivas permitirem), para que você possa avaliar por si mesmo se estamos fazendo investimentos racionais em liderança de longo prazo.
- Trabalharemos duro para gastar com sabedoria e manter nossa cultura enxuta. Entendemos a importância de reforçar continuamente uma cultura consciente dos custos, especialmente em uma empresa que incorre em perdas líquidas.
- Equilibraremos nosso foco no crescimento com ênfase na lucratividade de longo prazo e na gestão de capital. Nesse estágio, optamos por priorizar o crescimento porque acreditamos que a escala é fundamental para alcançar o potencial do nosso modelo de negócios.
- Continuaremos nos concentrando na contratação e retenção de funcionários versáteis e talentosos e continuaremos avaliando sua remuneração em opções de ações, em vez de dinheiro. Sabemos que nosso sucesso será amplamente afetado por nossa capacidade de atrair e reter uma base de funcionários motivada, cada um dos quais deve pensar como, e, portanto, deve realmente ser um proprietário.
Não temos a ousadia de afirmar que a filosofia de investimento acima é a “certa”, mas é nossa, e seríamos negligentes se não tivéssemos clareza sobre a abordagem que adotamos e continuaremos adotando.
Com essa base, gostaríamos de analisar nosso foco nos negócios, nosso progresso em 1997 e nossas perspectivas para o futuro.
Obcecado Com Os Clientes
Desde o início, nosso foco tem sido oferecer aos nossos clientes um valor atraente. Percebemos que a Web era, e ainda é, a World Wide Wait (em referência ao www, ou a Espera Mundial, em tradução livre). Portanto, decidimos oferecer aos clientes algo que eles simplesmente não conseguiriam de outra forma e começamos a atendê-los com livros. Trouxemos para eles muito mais seleção do que era possível em uma loja física (nossa loja agora ocuparia seis campos de futebol) e a apresentamos em um formato útil, fácil de pesquisar e navegar em uma loja aberta 365 dias por ano, 24 horas por dia. Mantivemos um foco obstinado em melhorar a experiência de compra e, em 1997, aprimoramos substancialmente nossa loja. Agora oferecemos vales-presente aos clientes, compras com 1 clique+ e muito mais avaliações, conteúdo, opções de navegação e recursos de recomendação. Reduzimos drasticamente os preços, aumentando ainda mais o valor para o cliente. O boca a boca continua sendo a ferramenta de aquisição de clientes mais poderosa que temos, e somos gratos pela confiança que nossos clientes depositaram em nós. As compras repetidas e o boca a boca se combinaram para tornar a Amazon.com a líder de mercado na venda de livros on-line.
Em muitos aspectos, a Amazon.com percorreu um longo caminho em 1997:
- As vendas cresceram de US$15,7 milhões em 1996 para US$147,8 milhões — um aumento de 838%.
- As contas cumulativas de clientes cresceram de 180.000 para 1.510.000 — um aumento de 738%.
- A porcentagem de pedidos de clientes recorrentes cresceu de mais de 46% no quarto trimestre de 1996 para mais de 58% no mesmo período de 1997.
- Em termos de alcance de público, de acordo com a Media Metrix, nosso site passou da 90ª posição para o top 20.
- Estabelecemos relacionamentos de longo prazo com muitos parceiros estratégicos importantes, incluindo America Online, Yahoo! , Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home e Prodigy.
Infraestrutura
Durante 1997, trabalhamos arduamente para expandir nossa infraestrutura de negócios para suportar esses níveis muito maiores de tráfego, vendas e serviços:
- A base de funcionários da Amazon.com cresceu de 158 para 614, e fortalecemos significativamente nossa equipe de gestão.
- A capacidade do centro de distribuição cresceu de 50 mil para 285 mil pés quadrados, incluindo uma expansão de 70% de nossas instalações em Seattle e o lançamento do nosso segundo centro de distribuição em Delaware em novembro.
- Os estoques aumentaram para mais de 200 mil títulos no final do ano, o que nos permitiu melhorar a disponibilidade para nossos clientes.
- Nossos saldos de caixa e investimento no final do ano foram de US$125 milhões, graças à nossa oferta pública inicial em maio de 1997 e ao nosso empréstimo de US$75 milhões, o que nos proporcionou uma flexibilidade estratégica substancial.
Nossos Funcionários
O sucesso do ano passado é produto de um grupo talentoso, inteligente e trabalhador, e tenho muito orgulho de fazer parte dessa equipe. Estabelecer um alto padrão em nossa abordagem de contratação tem sido, e continuará sendo, o elemento mais importante do sucesso da Amazon.com.
Não é fácil trabalhar aqui (quando entrevisto pessoas, digo: “Você pode trabalhar por muito tempo, duro ou de forma inteligente, mas na Amazon.com você não pode escolher duas entre três”), mas estamos trabalhando para criar algo importante, algo que seja importante para nossos clientes, algo que todos possamos contar aos nossos netos. Essas coisas não foram feitas para serem fáceis. Temos muita sorte de ter esse grupo de funcionários dedicados, cujos sacrifícios e paixão constroem a Amazon.com.
Objetivos Para 1998
Ainda estamos nos estágios iniciais de aprendizado de como agregar novo valor aos nossos clientes por meio do comércio e merchandising pela internet. Nosso objetivo continua sendo continuar solidificando e ampliando nossa marca e base de clientes. Isso exige investimento sustentado em sistemas e infraestrutura para oferecer suporte à excelente conveniência, seleção e serviço do cliente enquanto crescemos. Estamos planejando adicionar música à nossa oferta de produtos e, com o tempo, acreditamos que outros produtos podem ser investimentos prudentes. Também acreditamos que existem oportunidades significativas para melhor atender nossos clientes no exterior, como reduzir os prazos de entrega e personalizar melhor a experiência do cliente. Com certeza, grande parte do desafio para nós não estará em encontrar novas formas de expandir nossos negócios, mas em priorizar nossos investimentos.
Agora sabemos muito mais sobre comércio on-line do que quando a Amazon.com foi fundada, mas ainda temos muito a aprender. Embora sejamos otimistas, devemos permanecer vigilantes e manter um senso de urgência. Os desafios e obstáculos que enfrentaremos para tornar nossa visão de longo prazo para a Amazon.com uma realidade são vários: concorrência agressiva, capaz e bem financiada; desafios consideráveis de crescimento e risco de execução; riscos de expansão geográfica e de produtos; e a necessidade de grandes investimentos contínuos para atender a uma oportunidade de mercado em expansão. No entanto, como dissemos há muito tempo, a venda de livros on-line e o comércio on-line em geral devem ser um mercado muito grande, e é provável que várias empresas obtenham benefícios significativos. Nos sentimos bem com o que fizemos e ainda mais empolgados com o que queremos fazer.
1997 foi realmente um ano incrível. Nós da Amazon.com somos gratos aos nossos clientes por seus negócios e confiança, uns aos outros por nosso trabalho árduo e aos nossos acionistas por seu apoio e incentivo.
Jeffrey P. Bezos
Fundador e CEO
Amazon.com, Inc.